إعداد: فرح اعرج


في مقابلة حصرية، قامت مجلة المدقق الداخلي – الشرق الاوسط بالاتصال ب مارتن فيدمان ، CIA ، CQA ، وهو شريك مقره في ألمانيا ورئيس خدمات التدقيق الداخلي في شركة ارنست اند يونغ (EY) لمنطقة أوروبا والشرق الأوسط والهند وأفريقيا (EMEIA).  لدى مارتن أكثر من 25 عامًا من الخبرة في تقديم خدمات التوكيد والاستشارات للشركات المحلية والعالمية الرائدة. وقد عمل وأقام في منطقة الشرق الأوسط بعد أن أنشأ وترأس الخدمات الاستشارية للمخاطر في شركة ارنست اند يونغ (EY) في قطر.

Photo - Wiedemann Martin

يتولى مارتن قيادة عدة فرق في شركة ارنست اند يونغ (EY) والتي توفر خدمات الاستعانة بمصادر خارجية وخدمات التعهيد لمهام التدقيق الداخلي في قطاعات السيارات والكيماويات والمرافق والتصنيع.  كما قاد أيضًا عمليات مراجعة الأداء الاستراتيجي لإدارات التدقيق الداخلي في كبرى الشركات الموجودة في ألمانيا وروسيا والشرق الأوسط بالإضافة إلى برامج تحويل وتطوير التدقيق الداخلي في أوروبا وآسيا.

أخيراً، مارتن هو مؤيد نشط لمعهد المدققين الداخليين بالإضافة إلى أنه متحدث بارز في الأحداث المحلية والإقليمية والدولية.

المدقق الداخلي للشرق الأوسط كان على اتصال مع مارتن فيدمان خلال رحلته الأخيرة إلى الإمارات العربية المتحدة.

ما هي في رأيك أهم التحديات التي يتعامل معها أصحاب المصلحة في هذه الأيام؟ 

يمثل التحول الرقمي التحدي الأول الذي يتعامل معه أصحاب المصلحة.  سيستمر أصحاب المصلحة للتدقيق الداخلي في التعامل مع العديد من التحديات مثل تحقيق أهداف نمو المؤسسة وموثوقية التقارير المالية وتحسين سلسلة التوريد والامتثال للوائح والقوانين المعقدة و غيرها من التحديات الأخرى.  لكنهم يفكرون هذه الأيام في كل هذه التحديات في سياق التقنيات الجديدة والاضطراب المحتمل لنموذج أعمالهم.  على سبيل المثال، عندما يتعلق الأمر بأهداف النمو ، يفكر الرؤساء التنفيذيون في كيفية استخدام التكنولوجيا لإنشاء مصادر جديدة للإيرادات.  وبالمثل، سوف يفكر المدراء الماليون في تأثير قواعد البيانات المتسلسلة  blockchain على المعاملات بين الشركات وغيرها من مجالات التقارير المالية. وهذا يعني أن عمليات المؤسسات ستتغير وستأتي بمجموعة جديدة من المخاطر.  ومع ذلك، فإن قائمة المخاطر الاعتيادية لن تختفي، بل ستضاف اليها المخاطر الرقمية.

بالنظر إلى هذه التحديات، ما هي القيمة التي يتوقع أصحاب المصلحة الحصول عليها من دوائر التدقيق الداخلي؟

يتوقع منا أصحاب المصلحة تدقيق هذه المخاطر الرقمية بالإضافة إلى تدقيق جدول الأعمال الرقمي. علاوة على ذلك، يطلب مجلس الادارة من التدقيق الداخلي تحديد المخاطر التي لا توجد على جدول أعمال المجلس ولا على رادار الإدارة.  وهذا يعني دعم تحديد المخاطر وليس فقط التركيز على التقليل / الاستجابة للمخاطر.

بالإضافة إلى ذلك، هناك توقع لتخفيض مقدار الوقت المستغرق في التركيز على الماضي.   يحتاج التدقيق الداخلي إلى التركيز على الحاضر وتقديم المشورة بشأن المخاطر قبل حدوثها من خلال المشاركة في الوقت المناسب.  هناك قيمة محدودة تأتي من خلال التدقيق على الأحداث بعد وقوعها وإخبار الإدارة حول الخطأ الذي حدث في مشروع مكتمل بقيمة 10 ملايين دولار.  على الأرجح أنهم يعرفون بالفعل ما حدث من خطأ.

وأخيراً، فإن التوجه المفاجئ إلى حد ما والذي نشهده في العديد من المنظمات الكبرى هو أن أصحاب المصلحة يطلبون من التدقيق الداخلي تحدي الإدارات بالأعمال التي يقومون بها لمعرفة ما إذا كانوا يفعلون الأشياء بالطريقة الصحيحة.  لنأخذ تدقيق الاستراتيجية كمثال: لا يتعلق الأمر فقط بالنظر إلى عملية التخطيط الاستراتيجي ومدى سير التنفيذ، بل يتعلق الآن بالسؤال “إذا استخدمنا الاستراتيجية رقم 1، هل ستعمل وفقًا لعمليات مؤسستنا والمخاطر وأطر الرقابة؟ “.  هنا يتحدى التدقيق الداخلي الطريقة التي يتم بها وضع الاستراتيجية في الواقع.  ومع كل ما يقال، سيظل التدقيق الداخلي بحاجة إلى التأكد من أنه يولي الاهتمام المناسب لمجالات التوكيد الأساسية.

أفضل الرؤساء التنفيذيين للتدقيق هم من يعملون كشركاء مع الإدارة العليا في التحدي.  إنه شخص ما يثقون به ويمكنه تحدي الطريقة التي يديرون بها مخاطر العمل

إذاً كيف يمكن لوظيفة التدقيق الداخلي مواءمة فريقها ومنهجيتها ونتائجها مع هذه التوقعات؟

يتطلب ذلك تغيرًا كبيرًا في مجموعات المهارات والأدوات المستخدمة من قبل التدقيق الداخلي.  لقد تطورت بالفعل مجموعة المهارات في قيادة عمليات التدقيق الداخلي.  بالنظر إلى إدارات التدقيق التي عملت بها منذ 15 عامًا، كان لدى غالبية أعضاء الفريق خمس سنوات أو أقل من الخبرة.  اليوم، تطورت هذه الوظائف نفسها لتشمل أغلبية أعضاء الفريق مع 15 – 20 سنة من الخبرة.  هؤلاء الاعضاء في الفريق قادرون على تحدي الأعمال بطريقة لا يستطيع أي شخص لديه خبرة 5 سنوات القيام بها.  كما أن الواقع في العديد من المؤسسات هو أن احتمال قبول التوصية عند طرحها من قبل أحد كبار أعضاء الفريق أعلى مما هو الحال عندما يقدم عضو أقل خبرة نفس التوصية.  لا يعني نموذج المهارة هذا أن أعضاء الفريق المبتدئين او الجدد غير مطلوبين، بل يعني فقط أنهم لا يستطيعون تشكيل العمود الفقري لإدارة التدقيق الداخلي.

أما بالنسبة للأدوات، فمن الواضح أن التدقيق الداخلي يحتاج إلى أن يكون رقميًا لمواكبة الأعمال.  وهذا يعني كفاءة تقديم التحليلات وتحسين العمليات من خلال توحيد معايير العمليات المختلفة.  في عالم اليوم، تترك جميع العمليات تقريباً بصمة رقمية يمكن تدقيقها.  وهذا يعني وقتًا أقل لإنجاز العمل ولكن أيضًا نتائج أفضل جودة حيث يتم تدقيق 100٪ من مجتمع الدراسة.  ولكن الانتقال الرقمي هو أكثر من البحث للحصول على بيانات حول الدفعات المتكررة أو العناوين المكررة في البيانات الرئيسية للموردين.  كما يحتاج إلى معالجة الحاضر (مع التحليلات في الوقت الحقيقي) والمستقبل (باستخدام التحليلات التنبؤية).  بالإضافة إلى ذلك، يحتاج التدقيق الداخلي إلى إجراء عملية رقمية / أتمتة العمليات الخاصة بهم قدر الإمكان.  هذا يعني أن توزيع العمل بين “الإنسان” و “الآلة” بحاجة إلى إعادة تعريف.  يركز الإنسان على الجزء النوعي من العمل، ويحدد الأسئلة التي يجب أن يطرحها المدققون في سياق عمليات التدقيق.  ثم يتم استخدام الآلة قدر الإمكان لجمع الإجابات المحتملة ولكن مرة أخرى، الإنسان هو الذي يقرر ما يخص جودة الإجابات.

كيف تؤثر الصلاحية والسلطة الممنوحة للتدقيق الداخلي على القيمة التي يقدمها لأصحاب المصلحة؟ على سبيل المثال ، قد لا تزال الوظائف تحتوي على قانون سوكس SOX فقط أو التزام بالامتثال فقط. 

إن دور التدقيق الداخلي المتعلق بتقديم تقييم مستقل والعمل كخط الدفاع الثالث هو أمر أساسي ولن يتغير ، ومع ذلك فإن التدقيق الداخلي ينظر إلى أن هذا الأمر يتغير.  ما تقوم به إدارات التدقيق الداخلي يسهم في تحديد رؤيتهم وقيمتهم.  ويرجع ذلك بشكل جزئي إلى الدور المطلوب من التدقيق الداخلي وقدرات الفريق.  إن إدارات التدقيق الداخلي عالية الأداء هي مثل السيارات الألمانية الجيدة بينما تبدو الإدارات الأخرى أشبه بالعربات.  هناك أيضا سيناريو استخدام السيارات الألمانية مثل العربات، وهذا ينتج عندما تكون السلطات الممنوحة للتدقيق الداخلي محدودة  .  بعض أصحاب المصلحة لا يهتمون حقا بالإمكانات الكاملة للتدقيق الداخلي ويركزون جهود التدقيق الداخلي بشكل رئيسي على الرقابة الداخلية على التقارير المالية (ICOFR) أو الامتثال.  هذا هو التفكير قصير النظر من قبل أصحاب المصلحة: يجب عليهم أن يبحثوا في بناء إدارة التدقيق الداخلي التي تحتاجها المؤسسة بالفعل بدلاً من إدارة التدقيق الداخلي التي يريدونها.  هناك دور للرئيس التنفيذي للتدقيق لتوعية أصحاب المصلحة حول الإمكانات الكاملة للتدقيق الداخلي والقوة التي يمتلكها!  يحتاج الرؤساء التنفيذيون للتدقيق إلى الاستثمار في طرق جديدة للعمل وإظهار النتائج المبتكرة.

قد يكون بعض الرؤساء التنفيذيين للتدقيق في وضع محير أو دائرة مفرغة: ليس لديهم الموارد المناسبة لإضافة قيمة حتى يتمكنوا من إضافة قيمة وعندما يطلبون موارد لا يحصلون عليها لأنهم لا يضيفون قيمة !  يحتاج الرؤساء التنفيذيون للتدقيق من خلال التعليم أو الابتكار، إلى الخروج من هذا المربع وتقديم قيمة مختلفة.  تعرف على ما يفعله الآخرون وقم بتوعية أصحاب المصلحة ليظلوا على صلة بالموضوع.  احصل على الدعم من خلال إثبات دور تحليل البيانات أو التدقيق عالي القيمة.  إن عدم القيام بأي شيء يترك الرئيس التنفيذي للتدقيق عرضة للخطر حيث مع الوقت قد تنضم لجنة تدقيق جديدة وأكثر استنارة، ومن ثم سيُنظر إلى الرئيس التنفيذي للتدقيق على أنه شخص غير قادر على التواصل مع العصر الحالي.

يعاني العديد من الرؤساء التنفيذيين للتدقيق  للبقاء على مقربة من الأعمال ومواكبة جميع التغييرات والمبادرات التي تحدث في جميع أنحاء الشركة.  ماهي النصيحة التي تقدمها لهم؟

هناك بعدان لهذا. الأول يتعلق بالوصول بشكل رسمي إلى الأشخاص والتقارير المناسبين.  هذه طريقة لمواكبة المستجدات، وإذا لم يكن بإمكانك الوصول إليها، فيجب تصعيد مثل هذه المشكلة.  البعد الثاني يتعلق بوجود مشاركة ومقعد على الطاولة.  وهذا ما يعاني من أجله العديد من الرؤساء التنفيذيين للتدقيق،  وأنا أنسبه إلى حد كبير إلى تصور الإدارة العليا للتدقيق الداخلي.  يأتي هذا التصور عندما لم يتمكن التدقيق الداخلي من إثبات فهمه العمل أو عندما لا يناقش الموضوعات التي تتواءم مع أجندة الإدارة.  كلما زادت القيمة التي يضيفها التدقيق الداخلي زادت الفرصة بأن يكون لدى الرئيس التنفيذي للتدقيق مقعد على الطاولة.  مع زيادة القيمة تحصل على قبول متزايد وبالتالي تحصل على المزيد من الميزانية والمزيد من السلطة.

أوصي بأن يبدأ الرؤساء التنفيذيون للتدقيق  باجتماعات فردية مع أصحاب المصلحة الرئيسين ، واستخدام لجنة التدقيق والرئيس التنفيذي لضبط النغمة الصحيحة والدفع للوصول المناسب.  ثم يقع العبء على الرئيس التنفيذي للتدقيق للاستماع، وتكييف خطة التدقيق وإضافة القيمة وفقا لذلك.  الحقيقة القاسية هي أنه إذا لم تكن قادرًا على الحصول على هذا المقعد على الطاولة بعد محاولات مستمرة، فمن الحكمة التفكير في توظيف بديل لأنك لن تكون ناجحًا على المدى الطويل.

أخيرًا ، كيف يمكن للرؤساء التنفيذيين للتدقيق معرفة ما إذا كانوا يضيفون قيمة إستراتيجية إلى العمل ؟ 

إن أهم مقياس لهذا هو ما إذا كان الرئيس التنفيذي للتدقيق  يتلقى طلبات من الإدارة التنفيذية تطلب دعم التدقيق الداخلي لتقديم خدمات استشارية أو حتى توكيدية.  لن يأتي هذا فقط من الخط الثاني ولكن أيضا من مجموعة واسعة من قادة العمليات على مستوى الادارة العليا.  وبالمثل، فكر فيما إذا كان اصحاب الاعمال في المكان يتصلون بك ويتشاورون معك.  هذا أمر بالغ الأهمية لأنه يعود في وجهة نظري إلى أهمية وجود مدققين ذوي خبرة في المجال.

نهج آخر هو مجرد أن تذهب وتسأل أصحاب المصلحة فيما إذا كنت تضيف قيمة استراتيجية.  يجب أن يكونوا مدراء تنفيذيين من الإدارة  العليا في مجالهم ليعطوك تعليقات صادقة.  أيضا، أود أن أقول خذ خطوة إلى الوراء وألقي نظرة على ما هو مهم للمؤسسة ثم انظر في ما تفعله كإدارة للتدقيق الداخلي.  إذا تم موائمتهم فمن المحتمل أنك تضيف قيمة !

أخيرًا، إذا طلب مني أن أترك للقراء بعض الأفكار الوداعية ، فستكون كالتالي:

  • عالج المخاطر والمواضيع التي تتجاوز نطاق اليوم (بما في ذلك المخاطر الرقمية) ؛

ركز على تحولك إلى عامل إيجابي للتغيير داخل مؤسستك.